Ein Blick zurück – fünf Jahre ADKA-Geschäftsführung

Edgar J. Schmitt, Berlin

Das Jahr 2000 war für die ADKA ein interessantes Jahr in der Verbandsgeschichte. Erstmalig stand eine Frau an der Spitze des Präsidiums und erstmalig arbeitete ein hauptamtlicher Geschäftsführer für die Belange der deutschen Krankenhausapotheker. Meine Amtszeit endet mit dem diesjährigen September. Das Präsidium bat mich zu diesem Anlass um einen kurzen Rückblick.

Das in Köln neu gewählte Präsidium bildete mit seinem Geschäftsführer sehr schnell ein effizientes Führungsteam, welches sich unverzüglich an die Arbeit machte. Nach der Ist-Analyse wurden Ziele herausgearbeitet und auf Machbarkeit geprüft. Die realistisch erscheinenden galt es anzupacken und im weiteren Prozess auf Erreichung zu kontrollieren. Meine langjährige Erfahrung in Führungspositionen für Marketing und Vertrieb in der Pharmaindustrie kamen diesem Prozess zugute. Die gesteckten Ziele lagen in zwei Richtungen. Zum einen galt es, den Verband in seinem Inneren zu stärken und zum anderen, mit dieser Stärke die Interessen seiner Mitglieder nach außen zu vertreten. Was ist bis heute daraus geworden?

Zunächst zum Inneren: Der Informationsstand der Mitglieder sollte durch schnelle Kommunikation hohes Niveau erreichen, damit der Verband geschlossen auftreten kann, was nur möglich ist, wenn jedes Mitglied die Ziele und Einstellungen seiner Führungsmannschaft kennt und diese bei Bedarf auch vertreten oder seine Ansicht dazu einbringen kann. Für die Umsetzung kamen nur die elektronischen Wege in Frage, weil das Verbandsjournal „Krankenhauspharmazie“ zwar in seiner Art unersetzlich funktioniert, mit dem erforderlichen zeitlichen Vorlauf für den Druck und die fehlende Möglichkeit des zeitnahen Dialogs für die beabsichtigten Zwecke ungeeignet ist. Das bereits existierende, aber nur von einem kleinen Kreis genutzte E-Mail-System der ADKA bot dagegen eine gute Ausgangslage. Eine brandaktuelle Berichterstattung über dieses Medium aus dem Verbandsgeschehen, aus den Präsidiums- und Vorstandssitzungen sprach sich herum und führte zu rasch steigender Zahl der Anschlüsse, so dass schon bald eine „ADKA-Community“ entstand, welche ihre Geschlossenheit in mehreren Fällen unter Beweis stellte. Sehr beeindruckend waren in diesem Zusammenhang die Reaktionen, wenn es um die Bedrohung der Arzneimittelherstellung in der Krankenhausapotheke ging. Ein für mich erheiternder Nebeneffekt dieses „eigentlich vertraulichen“ Systems war, dass man darüber auch Botschaften an Außenstehende transportieren konnte, wie es auf direktem Wege nicht so möglich gewesen wäre.

Als weitere Aktion zur Stärkung des inneren Zusammenhalts diente „ADKA regio“, was die Anbindung der Geschäftsführung und jeweils eines Präsidiumsmitglieds an die einzelnen Landesverbände zum Inhalt hat. Der persönliche Kontakt in den regionalen Mitgliederversammlungen und Fortbildungsveranstaltungen ist als Ergänzung zu den elektronischen Wegen gedacht. Den Landesverbänden kommt in der Gestaltung der Gesetze und Verordnungen großer Einfluss zu. Gesetze, die die Krankenhausapotheke betreffen, sind zustimmungspflichtig durch den Bundesrat. Somit gilt es, die Botschaften der ADKA an die Ministerien der Länder heranzutragen, was flächendeckend nur über die Landesvorstände machbar ist. Sie in diesem Engagement zu unterstützen, wo gewünscht, war eine sehr schöne Aufgabe für den Geschäftsführer.

Der Wechsel in der Spitze gab auch Anlass über das Regelwerk des Verbandes nachzudenken. Mein Vorschlag dazu war, die umfangreiche Satzung zu verschlanken und alle nicht unbedingt darin erforderlichen Passagen in eine mit geringerem Aufwand zu aktualisierende Verbandsordnung zu packen. Die Mitgliederversammlung stimmte den ihr vorgelegten Änderungen zu. In den Gesprächen mit dem Amtsgericht und mit dem Finanzamt, die ebenfalls im Zuge des Präsidiumswechsels erforderlich wurden, kamen wir zu der Überzeugung, dass die Satzungsziele mehr denen eines Berufsverbandes entsprechen. So mutierte die ADKA zu einem Berufsverband, was auch der Realität in ihrer Wahrnehmung der Interessen entspricht.

Ein Verband muss attraktiv sein, will er seine Mitglieder an sich binden. Er muss transparent machen, wofür er sich einsetzt und was er dabei erreicht. Wenn sich sein Umfeld verändert, kann er sich einer Anpassung nicht verschließen, will er nicht eines Tages feststellen, dass die Entwicklungen an ihm vorbei und die Mitglieder davon gelaufen sind. Wie schnell Anpassungen möglich sind, hängt nicht zuletzt von der internen Gewichtung beharrender und beweglicher Kräfte ab. Diese Gewichtung hat sich in der Berichtsperiode stark zum Beweglichen hin entwickelt. Es bedurfte einiger Überzeugungsarbeit bis zum Launch der Förderprogramme für den Führungsnachwuchs in der Krankenhauspharmazie und für die jungen Chefs. Erst einmal angelaufen, waren sie sehr beeindruckend, nicht nur für die Teilnehmer, sondern auch für Außenstehende, weil im Verbandsorgan regelmäßig darüber berichtet wurde, was nicht nur dem Dank an die großzügigen Sponsoren diente, sondern auch nach innen und außen erkennen ließ, dass sich die Verbandsführung strategisch engagiert. Der enorme Aufwand für die Auswahl der Trainer, Organisation der Austragungsorte und Einwerben der Gelder hat sich rückblickend gelohnt. Und, nachdem jetzt das amtliche Auge ohne Beanstandung die Finanzierung über die ADKA-Stiftung passieren ließ, ist auch die letzte Skepsis zerstreut. Vorzeigbare Erfolge, die diese und andere Aktionen zur Entwicklung und Förderung der Krankenhauspharmazie erzeugten, machte nach meiner Beobachtung den Entscheidungsträgern des Verbands Mut zur Aufgeschlossenheit im Umgang mit Veränderungen.

Die zuverlässigste Messlatte für die Attraktivität eines Verbandes ist zweifellos die Entwicklung seiner Mitgliederzahl, auch gemessen am Gesamtpotenzial. Es gelang, diese Zahl gut konstant zu halten, was bei der allgemeinen Verbandsmüdigkeit in Deutschland als Erfolg gewertet werden darf. Bedauerlich ist für mich nur, dass der Übergang in den Ruhestand noch für viele ein Austrittsgrund ist. Bemühungen um die Altvorderen sind nicht nur klug im Hinblick auf die vorzeigbaren Mitgliederzahlen, sondern auch Gradmesser für soziale Kompetenz des Verbandes. Erste Ansätze für ein Denken in diese Richtung waren im Rahmen der ADKA-Fachtagung 2005 in Mannheim erkennbar.

An der Schnittstelle extern/intern des Verbandsmanagements agieren die Ausschüsse und Arbeitsgruppen. Sie bilden aus meiner Sicht das Rückgrad der ADKA. Ihre Arbeitsergebnisse sind es, die die Verbandsführung auf den Markt bringt und damit für den Berufsstand punktet. Eine Rückabwicklung der EU Druckluftverordnung wäre ohne Ausschussarbeit genauso wenig möglich gewesen wie die Etablierung der relevanten Punkte der Krankenhauspharmazie im KTQ-Manual. Die Ausgabe 3 im Jahr 2000 sah den Krankenhausapotheker an zwei aus Sicht der Krankenhauspharmazie unwichtigen Stellen vor, in der Ausgabe 5 sind heute an allen Schnittstellen Fragen zur Organisation und Beachtung der Regeln einer sicheren Pharmakotherapie platziert. Die Unterstützung der Ausschüsse war und ist deshalb wichtig im Aufgabenspektrum des Geschäftsführers. Mein größtes Anliegen war in der Erfüllung dieser Aufgabe, neben eigenem Input, das Präsidium mit den Ausschüssen in engeren Kontakt zu bringen, damit Erwartungshaltung und Erfüllungsmöglichkeiten regelmäßig aufeinander abgestimmt werden. Die Plattform hierfür sollten jährliche Gespräche zur Zielvereinbarung sein. Ein erstes Treffen fand 2004 statt. Es hatte noch Orientierungscharakter, festigte aber auf beiden Seiten die Ansicht, dass dieses Instrument in die Verbandsroutine Einzug halten muss. Die Fortsetzung im Jahr 2005 ließ eine deutliche Entwicklung in diese Richtung erkennen.

Nun noch ein paar Sätze zur Außenpolitik. Die ADKA ist mit ihrer Mitgliederzahl zwar ein kleiner Verband, der aber über einen hohen Organisationsgrad in der Krankenhausapothekenlandschaft verfügt. Sie ist deshalb einer der wenigen Verbände im Gesundheitswesen, die für die Gesamtheit eines Berufsstandes oder einer Gruppe von Leistungsanbietern sprechen kann, weil die Interessenslage der Mitglieder ähnlich bis gleich ist. Die fehlende politische Präsens des Verbandes wurde in der ersten Anhörung des Gesundheitsausschusses des Bundestages zum Apothekengesetz am 6. Dezember 2000 in Berlin dramatisch deutlich. War es schon sehr schwer, überhaupt eine Einladung als Expertengruppe zu bekommen, mussten wir an den Fragen der größten Fraktion erkennen, dass man in der Vergangenheit einen konkurrierenden Verband für die Standesvertretung der Krankenhausapotheker gehalten hatte. Man hat sich lediglich gewundert, warum sich dieser immer so einig mit der ABDA war.

Da die Stärkung der Außenwirkung des Verbands eine Hauptaufgabe des Geschäftsführers ist, galt es nach den Erfahrungen der ersten politischen Kontakte, hierfür einen machbaren Ansatz zu entwickeln. Präsens in Berlin war demnach unerlässlich, weshalb der Hauptwohnsitz dorthin verlegt wurde. In einer Chancenanalyse galt es, die Stellen, Personen und Verbände zu eruieren, mit denen offene Gespräche zu führen und Allianzen zu schmieden waren. Außer den Politikern der verschiedenen Parteien und den Beamten des BMGS waren die herausragenden die DKG, Ver.di, der Marburger Bund und der Verband der Krankenhausdirektoren. Neben dieser Auswahl an permanenten Partnern gibt es eine Vielzahl an Verbänden und Personen mit denen informative Kontakte gepflegt wurden, die bei gegebenen Anlässen zu intensivieren waren, wie z. B. in jüngster Zeit mit den Verbänden der Pharmaindustrie zur Gestaltung einer Unit-Dose-fähigen Packung. In zahllosen Gesprächen, Telefonaten und auf Veranstaltungen konnte die ADKA zu einem anerkannten und geschätzten Gesprächspartner mit Einfluss entwickelt werden. Die Glaubhaftigkeit unserer Argumente war neben den sachlich fundierten Inhalten auch dadurch unterstützt, dass unsere Vorschläge zur Gestaltung der pharmazeutischen Patientenversorgung nicht durch Honorargedanken der Mitglieder unterfüttert sind. Sollte auf all die Ereignisse und Erlebnisse, die sich im Zusammenhang mit dieser Arbeit ereigneten eingegangen werden, wäre eine kleine unterhaltsame Sonderausgabe der „Krankenhauspharmazie“ am entstehen.

Über den beschriebenen Weg konnte in relativ kurzer Zeit mit einem Minimum an Aufwand, verglichen mit Men- und Moneypower der konkurrierenden Verbände, viel erreicht werden. An die Öffnung der Krankenhausapotheken für die ambulante Versorgung noch in der vorangegangen Legislaturperiode hat bis zum Schluss kein Gegner derselben geglaubt. Die gesetzliche Verankerung der Kompetenz des Krankenhausapothekers für die Arzneimittelinformation im Hause war ein Gewinn, der, auch in den eigenen Reihen fast unbemerkt, im gleichen Verfahren errungen werden konnte. Mit ihr war auch für die jetzt erneute Änderung auf Grund der EU-Beschwerde der Grundstein für die Qualitätsdiskussion gelegt. Im Zuge des GMG war die sinnvolle Öffnung der Krankenhausapotheke für die Patienten, die in besonderen Versorgungsformen im Krankenhaus medizinisch versorgt werden, vorgesehen. Der Botschaft an die Politik, nach welcher es keine gesetzliche Änderung der medizinischen Versorgung im Krankenhaus ohne parallele Änderung der pharmazeutischen geben dürfe, war damit Rechnung getragen, weil als sinnvoll übernommen.

Aber hier zeigte sich, wie in all den anderen Fällen auch, wo die wirklichen Widerstände für die patientenorientierte Pharmazie im Krankenhaus zu suchen sind. Die Dachverbände der Apothekerschaft machten jeweils ihre ganzen Kräfte auf Bundes- wie auf Landesebene mobil, um sachlich richtige Entscheidungen zu verhindern. Die dabei geführte Behauptung, dass der Krankenhausapotheke durch die Öffnung Privilegien zuflössen, die der Offizinapotheke nicht zur Verfügung stünden, wurde von den Politikern, die sich vor den Karren zur Verhinderung der Umsetzung spannen ließen, leider nicht mehr hinterfragt. Sie verschleiert, dass fast 1000 Offizinapotheken mit Versorgungsverträgen dieses Privileg längst besitzen und vielfach auch nutzen, wie wir es aktuell für Medizinische Versorgungszentren auch zur Kenntnis nehmen müssen. Die Öffnung im beschriebenen Sinne ist sachlich sowohl bei den Politikern, als auch im Ministerium als sinnvoll anerkannt. Sie konnte zwar noch einmal aufgeschoben werden, auf Dauer ist sie aber nach meiner Einschätzung nicht aufzuhalten. Andernfalls steht zu erwarten, dass die Zeit Fakten schaffen wird, denen die Gesetze anerkennend hinterherlaufen wie ehedem erlebt. Das wird das politische Spielfeld der nahen Zukunft sein. Der Ball ist im Feld, er wird zunehmend von international besetzten Teams gespielt. Kontakte, wie sie mit den hauptamtlichen Vertretern der Amerikanischen Gesellschaft im Rahmen meiner Teilnahme am ASHP-Kongresses in Atlanta im Dezember 2002 und mit europäischen Krankenhausapothekern im Rahmen mehrerer Tagungen geknüpft wurden, müssen gehalten und ausgebaut werden. Wie wichtig diese internationalen Verbindungen mit ihren daraus gewonnenen Kenntnissen sind, konnten wir zuletzt bei der Diskussion um die Kreisgrenzen im Apothekengesetz erkennen.

Wenn ich jetzt ausscheide, werden andere diesen Ball spielen. Ich wollte es eigentlich nur zwei Jahre tun, fünf sind es geworden. Damit soll auch alles zu der Frage gesagt sein, ob ich es gern gemacht habe.